Wat ik in veel verandertrajecten mis zie gaan

Alignment

Een van de belangrijkste factoren voor succesvolle transformaties, is continue afstemming tussen de verschillende niveaus in een organisatie.

Er zijn boeken vol geschreven over succesvolle verandering. Maar als er 1 onderdeel is waarin ik het in mijn loopbaan vaak heb zien misgaan, is het wel (het gebrek aan) Alignment. In deze blog focus ik op de valkuilen die ik veel ben tegengekomen en deel ik enkele praktische tips & tricks hoe hiermee om te gaan.

4 valkuilen

Ik zie 4 valkuilen die vaak misgaan.

Gepercipieerde afstand
Asynchroniteit
Ondersteunen van het leiderschap
(Gebrek aan) integrale besturing.

Met mijn integrale aanpak en systemische benadering help ik organisaties uit deze valkuilen te blijven om zo succesvolle verandertrajecten mogelijk te maken.

Gepercipieerde afstand

Wat me steeds weer opvalt, is hoe groot de gepercipieerde afstand in organisaties vaak is tussen directie en (- ik heb eigenlijk een hekel aan het woord -) de werkvloer. Directie, managers en medewerkers geven over de ander aan dat ‘ze’ het niet snappen. En heel eerlijk: ieder heeft vanuit het eigen perspectief daar nog vaak gelijk in óók. Maar tegelijkertijd versterkt dat beeld zichzelf, als ieder ‘in de eigen bubbel’ blijft zitten. Waarmee we direct de kern van deze en volgende valkuilen te pakken hebben: het onvoldoende (kunnen) verplaatsen in de ander.

Enkele zichzelf versterkende voorbeelden:

Management en directie zit vaak vast in overleggen en volle agenda’s, en zijn daardoor (letterlijk) moeilijk bereikbaar.
Sr Management en directie geeft aan dat ze open staat voor feedback, maar heeft vaak niet het besef hoe groot de ‘mentale drempel’ is voor medewerkers om hun aan te spreken, alleen al door hun functietitel.
Omgekeerd klagen medewerkers over de ‘ivoren toren’ en geven (vaak terecht) aan dat directie niet weet wat er écht op de werkvloer speelt. Maar hebben zelf ook niet altijd het besef dat niet alles uit de boardroom gedeeld kan of mág worden, of hoe groot de druk daar soms is.
De nieuwe directie vergeet dat ze soms al nummer 4 zijn in de rij zijn die zegt ‘dat we het deze keer allemaal anders gaan doen’.

✅ Hoe dan wel? Letterlijk en figuurlijk verkleinen van de afstand. Dat is minder moeilijk dan het lijkt.

Go 2 Gemba. Maak tijd in de agenda, sluit aan bij dagstarts en overleggen, agendeer inloopsessie bij de koffie-automaat en stel de vraag ‘wat kunnen we verbeteren aan de communicatie over het verandertraject’.
Laat zien dat je de feedback aanneemt. Waardeer de inbrenger.
Geef inzicht in de dynamiek binnen directie of boardroom.
Verdiep je in de lijn van jouw voorganger en sluit daarop aan ipv je er tegenaf te zetten.

Asynchroniteit

Een ander belangrijk fenomeen, naast verschil in rol en verantwoordelijkheid, is de asynchroniteit waar iemand zich bevindt in de ‘verandercurve’:

Waar directie en hoger management vaak al maanden bezig is met een verandertraject, moeten medewerkers en middle management die verandering in een veel kortere tijd absorberen.
Een verandering die over het algemeen een grotere impact heeft op betreffende medewerkers. Al is het maar omdat we allemaal weten dat het anders voelt ‘als er voor jou besloten wordt’ dan als je zelf zonder inspraak hebt op de gemaakte keuzes.
Voeg daarbij het feit dat voor iedereen er een groot verschil is in de diepte en lengte van de verandercurve. Die is immers niet alleen afhankelijk van feitelijke verschillen in Impact (denk aan leeftijd, arbeidskansen) maar ook in de perceptie en het mentale vermogen om te gaan met verandering.
De ene persoon gedijd nou eenmaal meer in verandering, waar de ander meer behoefte heeft aan structuur. En zie daar een belangrijke oorzaak van miscommunicatie en frustratie. Want dit komt bovenop het verschil in perspectief tgv de positie in de organisatie.

✅ Synchroniseer! Ook hier: dit is geen raketkunde, maar vooral een kwestie van tijdsinvestering.

Herhalen, herhalen, herhalen.
Geef inzicht in het ‘waarom’ van de keuzes.
Sluit aan op de taal en vooral ook fase van de ‘ontvanger’.
Geef aan hoe geleerd en bijgestuurd zal worden.
Geef onzekerheidsmarges of fouten toe.

Ontwikkeling van het leiderschap

Een derde punt dat vaak wordt onderschat, is het belang van het ondersteunen en ontwikkelen van het leiderschap. En soms zit dat ook gewoon in taal.

Middle management wordt vaak weggezet als ‘de leemlaag’, waar verandering maar moeilijk doorheen komt. Je zou zo’n manager zijn…
Laat staan dat als je als manager een verandering richting je medewerkers moet begeleiden, terwijl je zelf nog volop in de transitie zit.
Op key posities worden managers benoemd die (in het verleden) in hun gedrag niet het ‘nieuwe leiderschap’ (hebben) laten zien.
Nieuwe directieleden nemen vertrouwelingen mee, wat een sfeer van ongelijkheid creëert. ‘Gaat het er hier wel eerlijk aan toe’ zijn de veelgehoorde uitspraken bij de koffie-automaat.
‘We gaan verbouwen, maar de winkel blijft open’. Tijdens elke reorganisatie heeft een manager feitelijk 2 banen naast elkaar: de ‘going concern’ én het begeleiden van de verandering.
Vaak ziet de wereld er vanaf boardroom mooier uit dan de operationele werkelijkheid is. Veelal is ‘de verf van de vorige reorganisatie’ nog niet droog. Is (lang) niet alles geïmplementeerd.
Benefits worden al ingeboekt en de veranderorganisatie wordt opgeheven, terwijl die in praktijk nog gerealiseerd moeten worden.
Organisatorisch zijn de bordjes weliswaar verhangen, maar praktisch zijn de oude (werk)processen en systemen nog in place.

✅ Investeer in je verandercapaciteit en het nemen van eigenaarschap

Wees vanaf dag 1 heel helder welk leiderschap (gedrag) wél en niet wordt getolereerd
Neem afscheid van mensen die de omslag naar het nieuwe leiderschapsprofiel niet willen of kunnen maken
Geef erkenning voor hetgeen ze hebben betekend voor de organisatie: ze zijn je ambassadeurs bij hun volgende werkgever
Besef dat het ‘oude management’ óók de mensen zijn met wie de organisatie is opgebouwd, én die vaak de verandering moeten dragen.
Wees transparant over het aanname- en selectiebeleid. En wind er ook geen doekjes om als iemand benoemd is vanwege goede ervaringen uit het verleden.
Sluit aan op de context. Wees bewust van het risico dat een leiderschapsstijl die elders werkte, hier niet persé de route naar succes is.
Investeer in eigen verandercapaciteit, in plaats van dat (geheel) ‘uit te besteden’ aan externe consultants.
Organiseer coaching en ondersteuning voor de leads die de verandering moeten uitdragen.
Neem eigenaarschap over de gemaakte keuzes, inclusief de fouten (ook die van je voorgangers)
Wees realistisch in je planning voor het verzilveren van benefits.
Hou de aandacht voor alle issues, óók na de formele reorganisatie. Vanuit het besef dat de werkelijke transformatie vaak pas plaatsvindt ná de reorganisatie.

Integrale besturing

Brengt me bij het vierde punt: het (gebrek aan) integrale besturing.

Vaak worden operations, changes en transformaties/reorganisaties in aparte tracks bestuurd. Met ieder haar eigen prioritering, targets en deadlines.
In feite is dit het recept voor frustraties, want in de lagen eronder komen die 3 sporen onherroepelijk bij elkaar. Met tegenstijdige belangen en conflicterende prioriteiten tot gevolg.
Vaak is de doorvertaling van de strategie naar concrete doelen en resultaten te abstract. Wat leidt tot ruis en interpretatieverschillen.
Vaak zie je onduidelijkheid in de verantwoordelijkheden. Er ontstaat een ‘vacuum’ tussen de oude en nieuwe situatie. Wat leidt tot stilstand en vertragingen.

✅ Breng operations, change en transformatie in 1 besturing met Obeya

Dit helpt je ook in een meer natuurlijk overgang van de oude naar de nieuwe organisatie, en zo houd je zicht op knelpunten en daadwerkelijk realiseren van doelstellingen.

Richt besturing integraal in, op elk niveau in de organisatie.
Zorg dat alle relevante stakeholders vertegenwoordigd zijn in de dialogen.
Creëer(visueel) inzicht en overzicht.
Minimaliseer extra overleggen, stuurgroepen etc.
Breng het gesprek en besluitvorming naar de juiste Obeya, zo laag mogelijk in de organisatie.
Zorg voor eenduidige rollen en verantwoordlijkheden, voorkom ‘hybride’ situaties

Strategische wendbaarheid

Last but not least: de verandering is een constante. Zie de transformatie daarom niet als een ‘eenmalig’ traject. Maar maak je hiervan een strategisch speerpunt, een cruciale vaardigheid voor elke organisatie die in deze tijd succesvol wil zijn.

Door je besturing (structureel) in te richten op het omgaan met veranderingen, en in te bedden in de reguliere dialogen op alle niveaus.

Zo creëer je een cultuur van wendbaarheid, waarin medewerkers en managers elke dag bezig zijn met veranderingen en knelpunten te adresseren, te leren en bij te sturen.