Het Belbin teamrol assessment richt zich op de teamrollen die mensen in teams vervullen, gebaseerd op hun gedrag en persoonlijkheid. Het doel is om teamleden te helpen hun natuurlijke sterke punten te herkennen en te benutten. Het geeft teams een waardevolle ingang om met elkaar het gesprek te openen, over het verschil in voorkeursstijlen, kwaliteiten en mogelijke valkuilen.

Het teamrolmodel van Belbin is een sociaal-psychologisch model dat wereldwijd wordt gebruikt bij het coachen van teams en organisaties. Dr. Meredith Belbin identificeerde negen rollen die, wanneer ze gebalanceerd aanwezig zijn in een team, leiden tot betere prestaties en samenwerking.

De Belbin teamrol assessment kan los worden ingezet, maar ook ter ondersteuning van een teamcoaching traject.

Stap 1 – Vragenlijst: Teamleden vullen een vragenlijst in die hun voorkeursgedrag in een team in kaart brengt. De vragenlijst wordt ingevuld door teamleden zelf en door een (door hun zelf aan te wijzen) dwarsdoorsnede van mensen met wie ze hebben samengewerkt.

Stap 2 – Identificatie van teamrollen: De resultaten van de vragenlijst worden gebruikt om de natuurlijke teamrollen van elk individu te identificeren. Belbin onderscheid negen verschillende rollen, zoals de Plant, de Vormer, de Bedrijfsman, de Monitor, de Specialist en de Voorzitter.

Stap 3 – Analyse en rapportage: Gedetailleerde individuele rapporten die de kernkwaliteiten van elk teamlid belichten, inclusief de 360-graden feedback van collega’s en een teamrapport welke een weergave vormt van de sterke punten en mogelijke valkuilen van het team.

Stap 4 – Training en teamworkshop: Toelichting op de interpretatie en toepasbaarheid van de profielen. Inzichten delen. Doorvertaling van team naar potentiële valkuilen en verbeterpunten in de samenwerking.

Nota bene: een valkuil is dat Belbin of andere teamprofielen als ‘de enige waarheid’ worden ingezet. Het risico hiervan is dat de roltyperingen uit hun verband worden getrokken (“jij als plant houdt niet van structuur…’) en dat ineffectieve teampatronen ‘persoonlijk’ worden gemaakt (“… en daardoor komen wij al team niet verder…'”  Of omgekeerd, dat een rol als excuus wordt gebruikt om geen verantwoordelijkheid te nemen voor het teamresultaat (“sorry dat ik mijn actiepunt niet ben nagekomen, maar ik ben als groepswerker nou eenmaal niet zo resultaatgericht“).

De meerwaarde is daarom vooral te behalen als het wordt ingebed in een breder teamcoaching traject, bij voorkeur in combinatie met de system intervention method™, waarbij het team leert onderscheid te maken tussen teampatronen enerzijds en ieders individuele verantwoordelijkheid anderzijds.